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Reduciendo el gasto de un retailer regional

Reducción del gasto anual en ~200 MM USD, capturados en aprox. 6 meses.

caso de exito reducir gasto retail regional

Situación inicial



  • Retail con presencia en múltiples países y formatos buscaba reducir de manera significativa su nivel de gasto (SG&A).
  • La compañía requería un plan de reducción de gasto que cumpliera con al menos 4 condiciones:

Abarcar a toda la organización: tiendas, oficinas centrales de cada unidad de negocio, las áreas de servicios compartidos y áreas corporativas.

Implementar ajustes personalizados a las distintas realidades y necesidades de cada país y nivel de la organización, de manera de asegurar la capacidad de crecimiento del negocio.

Minimizar el ruido interno y externo del proceso, administrando la relación con los distintos stakeholder.

Rápida implementación de los ajustes dentro de los siguientes 6 meses.

Análisis y recomendaciones



  • Meta de reducción de gasto por unidad de negocio, top down en base a benchmarks internos y externos.
  • Plan de reducción de dotación y gasto por unidad de negocio, diferenciado y consensuado con los ejecutivos:

Tienda: plan exhaustivo con detalle de ajustes por tienda, metas de reducción de gastos y procedimientos operativos para asegurar su captura.

Oficina central: racionalización de dotación por área en base a metas de productividad y optimización de la estructura en base a análisis de Spans & Layers, y redefinición de procesos.

Corporación: en áreas de Finanzas, Sistemas, RRHH y gobierno corporativo: revisión de prioridades de cada área, optimización de estructura y evaluación individual de personas para concretar ajustes.

Resultados del cliente



  • Plan de reducción de gasto, desde el análisis hasta la ejecución, se cumplió en un 75% antes de 3 meses, en práctica totalidad en 6 meses:

– Se logró una reducción del gasto en aproximadamente ~200 MM USD anuales.

– Se redujo la dotación permanente en más de 8.000 FTEs, sin perjudicar la propuesta de valor ni la capacidad de crecimiento de la compañía.

  • Accionistas y otros stakeholders externos vieron el ejercicio como un esfuerzo positivo y significativo para asegurar la sustentabilidad del negocio.
  • Se logró la participación y compromiso de los principales ejecutivos a nivel de tiendas, oficina central y la corporación.
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