Un sector cada vez más competitivo, clientes cada vez más informados, exigentes y con mayor poder adquisitivo, generan la necesidad de un mayor nivel de especialización de productos y una mayor flexibilidad en el negocio. Ante esto, la empresa requería reorganizarse para asegurar un crecimiento sustentable.
Contexto
Una de las principales empresas inmobiliarias con un exitoso historial de crecimiento se vio enfrentada a cambios relevantes en el mercado, entre otros un vuelco hacia la construcción en altura y el surgimiento de nichos de mercado con productos específicos. En suma, los cambios evidenciados hacían necesario cuestionar si la organización era la más adecuada para afrontar los desafíos futuros y en particular si facilitaba la entrada a nuevos segmentos.
Oportunidades detectadas
Matrix desarrolló un análisis en profundidad de la organización de la compañía, así por ejemplo, de su estructura, sistema de gobierno y procesos y cómo éstos elementos facilitaban o inhibían la flexibilidad y especialización de productos requerida a futuro. Se detectaron oportunidades de ajuste en todo el sistema organizacional, particularmente en un mayor grado de centralización, una mayor agilidad y flexibilidad organizacional a lo largo de todas sus divisiones de negocio.
Acciones propuestas
Para implementar la visión organizacional de largo plazo, se propuso un proceso en tres etapas, comenzando con ajustes poco disruptivos para la organización. En esta primera etapa se propuso, entre otras, tres líneas de acción: a) centralizar las organizaciones de arquitectura, b) centralizar el área de adquisiciones, potenciando una mirada estratégica y la generación de contratos de gran escala, con un mayor valor agregado y c) especializar el área de operaciones comerciales, permitiendo liberar tiempo de back-office y contar con una contraparte única frente a las instituciones financieras, aumentando el poder de negociación de la compañía.
Adicionalmente, se levantaron los principales riesgos asociados a la especialización de cada una de las funciones seleccionadas, diseñando mitigadores para una correcta implementación. De esta manera, se diseñaron ajustes en el sistema de gobierno para asegurar una correcta coordinación entre las filiales y las áreas centralizadas y especializadas; se diseñó un sistema de incentivos para alinear y asegurar los estándares de trabajo a lo largo de la organización; y se generó un plan de gestión del cambio, incluyendo un plan comunicacional, capacitaciones y coaching para facilitar el proceso.
Impacto
La nueva organización capturó beneficios anuales de 12% del resultado. Lo anterior, soportado por ajustes en la dotación, un mayor poder de negociación en adquisiciones importantes y una disminución en los días de recuperación de créditos.
