Contexto:
Tras un crecimiento acelerado, mayoritariamente inorgánico a través de fusiones y adquisiciones en diferentes países de la región, un holding multinacional de servicios financieros debía hacer frente a una próxima etapa de consolidación para el grupo. Con el objetivo de comenzar una nueva década de desarrollo exitoso, la compañía identifica la necesidad de fortalecer su direccionamiento estratégico, aterrizar un rol que genere más valor y acordarlo con sus distintas filiales.
Oportunidades destacadas:
Al comenzar a trabajar con Matrix, la evaluación detectó algunas problemáticas que debían ser consideradas: poca claridad del rol del holding y su generación de valor al resto de las empresas del grupo, y el bajo accountability de las filiales ante su matriz (dueño mayoritario). Asimismo, se evidenciaron amenazas y/o situaciones externas que también debían ser analizadas. Una de ellas era la transformación sustancial de la industria y de las preferencias del mercado que podrían afectar la creación de valor sostenible para los accionistas. También se detectaron nuevas regulaciones que obligarían al holding a tener mayor control sobre las compañías bajo su alero.
Con ello, se definió un trabajo de co-creación con objetivos claramente especificados a cumplir:
● Acordar con las compañías un direccionamiento corporativo basado en la creación sostenible y balanceada de valor para la sociedad y los accionistas.
● Generar accountability de las compañías estratégicas a través de metas, métricas, responsables y herramientas de gestión.
● Definir lineamientos y clarificar las interacciones y procesos de toma de decisión de temas críticos, siguiendo la estrategia del grupo.
● Asegurar la captura de sinergias entre compañías del holding.
Acciones realizadas:
Para definir y acordar la estrategia del grupo con las diferentes filiales, y además asegurar un rol que realmente aportara valor, Matrix Consulting propuso un enfoque de tipo colaborativo, con participación de todas las compañías y altos directivos. Las acciones adoptadas consistieron en:
● Acordar lineamientos estratégicos: propósito, aspiración y pilares para todo el grupo.
● Generar métricas, metas y herramientas para el seguimiento y estructura de gobierno de con nuevas instancias de interacción entre compañías.
● Definir el rol del holding para cada pilar estratégico, identificando el rol actual y evaluando la posibilidad de generar valor con un rol diferente.
● Establecer procesos y roles para las decisiones más críticas, asegurando implementación y operativización del rol definido.
● Estructurar una hoja de ruta para cada pilar estratégico con iniciativas, responsables y fechas.
Resultados:
Una vez culminado el proceso de trabajo con Matrix, el holding ya podía contar con una estrategia clara, con lineamientos para su implementación y herramientas que habilitaban su seguimiento por parte de todas las compañías del grupo. Además, se logró una mejoría sustancial en la comunicación entre las filiales, empezando por los CEOs.
El holding pasó a tener un rol más activo, principalmente en la gestión financiera, en donde se identificó que podía aportar mayor valor a las compañías a través de la definición de criterios de asignación de capital y de modelos de gestión para M&As y riesgo cambiario, entre otros.
