Empresa inmobiliaria/constructora venía enfrentando una disminución de sus ingresos en los últimos años, y sus ratios de gastos en administración y ventas (GAV) sobre ventas totales eran superiores a empresas similares. A través de un ejercicio de presupuestación base cero logró reducir su GAV.
Contexto
Compañía local líder en construcción y venta inmobiliaria venía arrastrando caídas sostenidas en sus ingresos durante los últimos años, y viendo cómo su gasto de administración y ventas (GAV) crecía con relación a las ventas año tras años. Esto impactaba en su utilidad, y se buscaba implementar una filosofía de menor gasto a través de un ejercicio de presupuestación base cero para poder en primer lugar identificar y luego capturar ahorros.
Oportunidades detectadas
Para abordar el proyecto, el equipo llevó a cabo un proceso de tres etapas. En primer lugar, se dimensionaron las posibles oportunidades de ahorro en las distintas componentes de gastos según análisis y benchmarks relevantes para así poder priorizar en conjunto con el cliente las familias de gasto que serían presupuestadas desde cero. En segundo lugar, se construyó el presupuesto base cero para las 3 familias de gasto priorizadas (marketing, viajes y traslados, y servicios TI), y finalmente se trabajó en asegurar la transformación cultural que garantice el seguimiento, control, y extrapolación de esta metodología hacia otras componentes de gasto de la organización
Al realizar el trabajo de análisis y construcción presupuestario se encontró que gran parte del proceso de presupuestación se construía en base a gastos históricos, sin cuestionar en mayor detalle la naturaleza y necesidad de los distintos gastos. También existía discrecionalidad en la definición de presupuestos y disparidad de criterios para tarifas entre las distintas filiales. Todo esto fue corregido al trabajar de manera granular y justificada el presupuesto de cada una de las 3 familias de gasto.
Acciones propuestas
A nivel de marketing, se identificó la oportunidad de negociar de manera conjunta (como holding) en vez de manera individual por cada filial con las principales agencias proveedoras de servicios, ya que estas negociaciones eran sub-óptimas y tenían desviaciones importantes en sus tarifas. Se definieron también políticas presupuestarias de marketing según el ciclo de vida del proyecto, y se eliminaron algunos medios de marketing que hoy en día ya son considerados de poco impacto (por ejemplo, revistas impresas de poca visibilidad y de un costo considerable)
En términos de viajes y traslados, se definió una política de viajes corporativa para la compañía, estableciendo anticipaciones mínimas de compras de pasajes en favor de evitar compras costosas de última hora, así como estableciendo también precios máximos recomendados para los distintos destinos de viaje
A nivel de Servicios TI, se optimizaron los planes de telefonía celular, y se redujeron los enlaces dedicados de internet
Se definió también una estructura y governance para llevar a cabo el proceso de presupuestación base cero más allá del apoyo de Matrix Consulting, estableciendo líderes funcionales, una metodología de seguimiento, y generando paneles de control que permitieran monitorear el gasto realizado durante el próximo período
Impacto
Las oportunidades de ahorro encontradas permitieron reducir en un 22% el presupuesto para el próximo período de las 3 familias de gasto trabajadas
Se instauró una cultura de eficiencia y foco en el gasto, donde los líderes lograron permear una mayor responsabilidad y foco en el gasto diario a los distintos colaboradores
