Empresa cementera multinacional tenía más de 150 proyectos en curso en Estados Unidos. Su estructura, su accountability y sus herramientas no estaban dando abasto, lo que había provocado sobrecostos y atrasos en la ejecución. La empresa necesitaba instaurar rápidamente una metodología efectiva de gestión de proyectos.
Contexto
Empresa productora de cemento con presencia regional se encontraba desarrollando más de 150 proyectos de inversión en Estados Unidos. No obstante, la faltaba una oficina de gestión de proyectos corporativa (PMO por su sigla en inglés), tenía herramientas de seguimiento limitadas y bajo accountability. Cada año el gasto en OPEX y CAPEX real sobrepasaba significativamente el esperado y varios proyectos experimentaban retrasos, excesos en costos y menores impactos reales. Era necesario estructurar un nuevo modelo de gestión de proyectos.
Oportunidades detectadas
Tras revisar la situación de la compañía, el equipo de Matrix junto a un equipo interno identificaron problemáticas críticas como dificultad para generar compromisos del equipo ejecutivo, baja adherencia a herramientas de seguimiento y una limitada comunicación entre el equipo directivo y los mandos medios.
Con ello, se establecieron cuatro objetivos a cumplir. Se acordó priorizar las iniciativas más importantes de acuerdo a las necesidades de la empresa; definir procesos y herramientas para identificar, aprobar, priorizar y administrar proyectos; estructurar el sistema de gobierno para una nueva PMO local, y su relación con la PMO corporativa; y mejorar la comunicación entre la oficina regional y el corporativo para mejorar el manejo de las inversiones.
Acciones propuestas
El equipo de Matrix levantó el pool de proyectos en curso y separó aquellos estratégicos de los de mejora continua. Se hicieron fichas descriptivas de cada uno de ellos, se estructuraron casos de negocio con montos estimados de inversión e impacto esperado y se diseñó un roadmap de implementación.
Se definieron los objetivos, atribuciones, instancias y habilidades necesarias para la PMO, y se acompañaron sus primeros meses de operación.
En términos de sistema de gobierno, se definieron los roles de todos los participantes, se identificaron líderes y sponsors con sus atribuciones y se definieron comités claves de seguimiento.
Se definió la metodología y las herramientas para habilitar una etapa de filtro y priorización de iniciativas. Adicionalmente, se diseñaron seis herramientas específicas para apoyar la gestión y el seguimiento de las iniciativas.
Impacto
Se instauró un proceso riguroso de manejo de proyectos, se habilitó una cultura de evaluación de proyectos basada en datos y se preparó una estructura organizada de gestión con accountability claro. El conjunto de herramientas entregado permitió estandarizar las metodologías de valorización, priorizar el esfuerzo y garantizar la ejecución de los proyectos.
